10年以上前の日記から

先日、友人と話していて思い出した話。
10年以上前の日記から

2001/4/05

日経流通新聞に良い記事が載っていたので.......。

『居酒屋チェーンのラムラ　　急成長支える人材投資』という題で

居酒屋チェーンを展開するラムラ（東京・中央。村川社長）が、デフレの暗雲を物ともせずに売上高を伸ばしている。
２００１年三月期は前期比２４㌫増収の１７５億円。創業以来の一貫した手作り料理路線と
社員一人一人にプロとしての成長を促す教育システムが「店、味、人」の魅力を高め、拡大基調を支えている

一人一人が目標設定

現在の業態は六つ。和食を中心とした「にほんばし亭」「土風炉」（とふろ）を主力に、フレンチと和食を組み合わせた「蔵人」
地鶏炭火焼き専門店の「鳥元」などだ。村川社長は「一業態の売上高は３００億円が限界という」と言う。
年商一千億円を見据えての発言だ。正否のカギは
「人材への未来投資」と言い切る。
５年前に導入した「キャリアプラン」制度が柱だ。対象は本社の営業担当と店舗スタッフ。
一人一人が調理技術、接客、管理能力などの目標を設定し、仕事の成熟度合いを意識しながらレベルアップを目指す。
成長度を計測するための調査項目は約百にも及ぶ。たとえば焼き物。火の入れ方や魚の焼き加減
焦げ目のつけかたなどの各項目について、店長や料理長が従業員との面接を通じて厳しくチェックする。
約５００人の制度対象者が常に自分の「個人台帳」を持ち歩く。三月には各店舗の従業員の評価を本社が一元管理できるソフトを開発
約一億５千万円を投じて全６７店舗にパソコンを設置した。「社員一人一人が自分の力量を把握し
目標を明確にする」（清水石功取締役）ことをねらう。

手作りの品質支える一店あたり６－８人と手厚く配置した社員が、饅頭の生地をこね、ふきの皮をむき
カツオだしでスープを仕込む。こうした地味な努力こそが「メニューの９５％に達する」（村川社長）という同社自慢の手作り料理の品質を支える。
外食産業では入社２－３年で店長を任されるケースも多いが、同社の場合は５－６年。
じっくり時間をかけて成長した人材が、味を守り、店の魅力を引き上げる。それは数字となって現れる。
既存店売上高も前年実績を上回っているのだ。
だが、村川社長が育成に力を入れるのは、いわゆる職人ではない。
「職人はいらない。経営能力を備えたオーナーシェフの育成に注力する」昨年四月には、前年の三倍の６０人を新卒採用し
うち三分の２は大卒だった。人件費負担やパソコン投資などのため、２００１年三月期は
経常利益が前期比三割減の９億５千万円に落ち込んだが、それも「未来投資」ととらえている。

積極的に採用・出店

同社の収益計画によると、過去に実施した未来投資と現在の収益がうまくかみ合って循環を始めるのが今期
つまり２００２年三月期のようだ
今期はこの４月の新卒採用を８０人に広げ、新規出店も一気に２０店を予定するが
、投資負担をこなして経常利益は１６億円に拡大すると見込んでいる。
昨年１１月に銀座に開いた中華料理店「過門香」が六つめの業態だ。「今後も新業態づくりに取り組んでいく」と村川社長は言う。
業容拡大と、手作りにこだわった味づくりと、人材育成。この三つをバランスよく維持していけるかに
同社の将来を占うカギがありそうだ。

☆要するに、『人』なんですよね。（難しいこと言っていますが）。
バランスのとれた人材が育成できればバランスのよい集団になるのは至極もっともな話でありまして
これがなかなかできない世の中の方がちょっとおかしい。おかしいといっても誰がどうのって訳ではないのですが一つの原因として
核家族化があげられるんじゃないでしょうか。簡単にいって親が"おとな"になる前に、"おや"のふりをしなければならない。
そうすると親が"こども"のうちに子供に教育するんですよ。無理でしょう？
昔はおじいちゃんや、おばあちゃんが教えてくれた話し、行動、これが重みもあり、暖かみがあったんじゃないかな？

リビアの最高指導者カダフィは著書『地獄への脱出、およびその他の物語』で

「都市生活は、虫けら同然の生物学的な営みにすぎず、人間は意味もなく生きて死ぬだけだ」

って言っているのだけれど、この言葉の意味すら分からないだろうな、今の人たちは。
なんせせっかく人間に生まれてきたのに、人間らしさをなくすために、生き続けているような気がするから.............。
ねっ、マニュアル君たち！